2018年零售業加速變革!未來關鍵在于亞洲市場生態系統的打造,熱點題材,股票新聞,概念股,主力資金流入

金投資訊

2018年零售業加速變革!未來關鍵在于亞洲市場生態系統的打造
2018-12-28

  亞洲的零售熱潮催生了一個具有重大影響的新概念。

  龐大、互聯的消費者,以及零售商和合作伙伴社區——正在成為亞洲的常態,并將在未來幾年成為其他市場零售業的重要組成部分。

  雖然零售生態系統將采取不同的形式,并根據市場特征以不同的速度增長,大零售商將面臨著是否以及如何參與的一系列決策。

  (圖源:Internet of Business)

  貝恩咨詢幫助確定了零售商考慮生態系統的戰略選擇以及有助于他們選擇最佳方法的因素。

  尋求了解零售業未來的行業高管需要把眼光放到亞洲這個大市場。它擁有世界上最高的互聯網購物率和整體銷售增長的最快速度(見圖1).我們預計,未來5年所有零售增長中約有一半將繼續來自亞洲。

  圖1中國、韓國,以及印度(迅速增長)正處于零售數字化的最前沿

  這種繁榮催生了一個具有重大影響的概念。亞洲是零售生態系統的腹地:龐大的消費者,零售商和合作伙伴社區正在迅速重塑整個零售環境,迫使零售商盡快做出一些基本決策。

  亞馬遜可能已經推出了世界上第一個專有生態系統,但這個概念迄今為止在中國展示了最大的潛力,阿里和騰訊在短短幾年內建立了生態系統的開放式變體——為消費者提供一站式服務和強大的功能零售商接觸和服務數百萬潛在消費者的方式。

  生態系統首先將一組粘性消費者服務(如電子商務、聊天、流媒體、游戲、預訂服務和支付)整合在一個平臺或應用程序中(參見圖2)。它們吸引了龐大的客戶群,這反過來又對尋求輕松訪問大量消費者的零售商具有極大的吸引力。舉個突出的例子:騰訊的微信擁有10億用戶,并正在與京東合作改變零售體驗。

  圖2生態系統使購物者和零售合作伙伴都受益

  嵌入式生態系統還可以讓這些零售商獲得大量難以構建的功能,從豐富的客戶數據分析到廣泛的物流網絡,再到云服務。這可以成為構建和擴展自身功能的引人注目且資本輕的替代方案。

  由生態系統參與者實現的最終規模提供了再投資和獲得一系列新的競爭優勢的能力(見圖3)。反過來,這也為擴展到新服務,新形式和新地區提供了基礎——例如阿里巴巴通過Alitrip進入旅游服務(自改名為Fliggy),無論是盒馬鮮生還是通過購買Lazada股權擴展到東南亞,都顯得棋高一著。

  圖3明確的生態系統組合可以打造出規模化、難以構建的能力

  而且這不是一個獨特的中國現象。印度和韓國、美國和歐洲正在出現零售生態系統,重新定義消費者期望并重塑零售價值鏈。

  隨著生態系統建設的力量,大多數零售商都面臨著一系列新的選擇。正如我們在本報告后面解釋的那樣,參與生態系統可以提供一些強大的優勢,但它也帶來了一些風險。那么,您是否構建了自己的專有生態系統?你加入了一個開放平臺嗎?是像Sun Art在中國所做的那樣?還是像Whole Foods在美國那樣?決策的核心:您是否擁有與生態系統競爭的資本、能力和客戶特許經營權?

  此外,您必須在關注監管環境的同時做出決定,隨著生態系統獲得更多話語權,將會出現更多的問題,初始政府考慮在這場全球游戲中為支持國內公司而采取的一系列保護措施。

  常態進展

  在許多方面,亞洲的零售生態系統都處在一種常態的進展中。中國、印度和東南亞發展國家的零售業格局高度分散,人均商店相對較少。這些條件非常適合像阿里、騰訊東南亞的Lazada和印度的Flipkart這樣的創新數字“顛覆者”進軍和改造,以迅速滿足中產階級崛起的消費者需求。

  阿里巴巴于1999年成為一個網站,幫助中國的小企業在國際上銷售。然后通過創建消費者對消費者(C2C)和企業對消費者(B2C)市場(如淘寶、天貓和全球速賣通)進行擴展。這導致在支付、物流和數據分析方面創建了新業務,以滿足在其市場上進行交易的消費者的需求。現在,阿里巴巴正通過收購,以及與當地公司合作,將其業務擴展到線下零售,這些公司從數字平臺能力中受益。

  就其本身而言,騰訊最初是一個社交媒體網站,然后系統地獲得所有相同的拼圖,成為一個零售強國。例如,通過其在京東的股份,騰訊可以利用京東的電子商務服務提供卓越的用戶體驗,并擴展其在快速增長的電子商務市場中的地位。與阿里巴巴一樣,京東通過其零售即服務業務為線下零售商提供其功能。

  亞馬遜最初是一家在線書商,現在不僅是電子商務的全球領導者,而且還積極拓展到云服務、媒體和娛樂、物流服務、商業服務、金融服務等領域。同樣,這三個生態系統都積極融入實體零售業:亞馬遜與Whole Foods;阿里巴巴與大潤發、靈壽堂、銀泰;騰訊與永輝。

  生態系統因市場而異

  零售生態系統的演變不會遵循統一的模式,它在不同的市場會演變為不同形式。它們在某些市場上會比其他市場更具破壞性,發展速度更快。跨越國家和零售市場特征的10個因素決定了生態系統的增長軌跡(見圖4):

  - 城市密度

  - 人口年齡

  - 智能手機滲透

  - 運輸成本

  - 物流成熟度

  - 數據監管環境

  - 在線信任問題

  - 傳統實體店的流行

  - 實體零售商的規模和成熟度

  - 在線零售商的規模和成熟度

  圖4預測生態系統零售速度和路徑的十大因素

  這10個因素不僅決定了生態系統發展的速度,還決定了生態系統的類型。我們已經確定了四種基本原型(見圖5)。

  圖5零售市場條件將決定生態系統發展的程度

  擴大開放的生態系統。這些龐大的生態系統向所有零售商開放,作為構建自己平臺的替代方案。中國成千上萬的零售商一定要在阿里和騰訊的平臺上殺出一條血路,這些零售商正在與走在市場前沿的生態系統競爭。

  規模開放的生態系統在顛覆者數字化破壞成熟的市場中茁壯成長。在這些地區,市場因素為電子商務創造了巨大的機會。例如,大數據商業化的寬松環境,有吸引力的履約經濟學和零售市場結構,為數字叛亂分子提供了較低的準入門檻。在有利于規模開放的生態系統的市場中,我們可能會看到贏家通吃的情況,其中一兩個主要參與者占據了大部分市場。任何希望駕馭增長浪潮的零售商都需要與其中一位領導者合作。

  擴展專有生態系統。專有生態系統不對所有零售商開放。相反,它們是由零售商建立的,該零售商與其他公司合作,僅為其自己的客戶提供服務。這些生態系統的增長速度比開放式生態系統慢,通常由線下市場領導者發展其全渠道模型。

  考慮一下韓國的情況,就像美國和英國一樣,它表現出許多刺激在線零售發展的特征:城市密度高、成熟的數字和物流基礎設施。然而,這些市場也有可擴展、安裝的實體零售店(韓國五大雜貨店占現代貿易雜貨的約55%)。他們還擁有領先的非商業在線服務公司,Facebook,WhatsApp或Netflix在美國和英國的業務方式。

  這些根深蒂固的業務,已經成為數字化顛覆過程中一大重要“攔路虎”,不利于衍生出專有系統的發展。與開放式生態系統的贏者通吃方案不同,我們期望在這些市場中看到多種生態系統模型,其中一些來自全渠道的演變,一些來自在線的創新者。

  在韓國,Emart等線下老牌企業建立了強大的全渠道業務,同時在其自身生態系統中的支付或市場模式等領域進行擴張。像Kakao和Naver這樣的數字播放器圍繞非社交媒體,交通,娛樂和搜索等非商業客戶接觸點積聚了迷你生態系統。

  韓國的專有生態系統,也可能通過其線下實體與其數字合作伙伴一起塑造成型。但即便如此,局面可能還是遜于中國市場。

  新興生態系統。智利和印度尼西亞等國家的智能手機普及率和物流基礎設施還相對薄弱,因此,他們的在線零售滲透率相對較低。然而,他們缺乏規模的實體零售商,加上魚龍混雜分布密度高,可以迅速發展競爭性生態系統。因為智能手機滲透,物流網絡和消費者對在線購物的信任,這些問題都在印尼等國家不斷改善。未來五年,印度每年的在線零售額將增長30%。

  印度可能會跳躍到一個類似于中國的生態系統發展模式,但形成的速度要慢得多。目前沃爾瑪、亞馬遜、阿里巴巴和騰訊都在對印度市場虎視眈眈。沃爾瑪現在擁有Flipkart77%的股份,而騰訊擁有一小部分股權。亞馬遜直接競爭并計劃購買未來集團的少數股權,以補充其在More連鎖超市的投資。與此同時,阿里巴巴已經投資了幾家公司,包括Paytm和BigBasket。所有人都在建立生態系統,使他們能夠獲得有助于定位和留住客戶的數據。

  但是,這些跨國公司必須與國內公司競爭。例如印度的信實在工業(Reliance Industries)——是一家擁有電信和零售業務的660億美元國內企業集團,也是零售業市場領導者的有力競爭者。作為印度最大的線下零售商之一,Reliance既富有現金(來自其石油和天然氣資產),也在“入侵”市場方面經驗豐富。它最近憑借其快速增長的移動服務Jio獲得了成功,Jio擁有超過2.5億用戶,并計劃通過離線到在線(O2O)市場提高其銷售額。

  此外,一系列政府干預措施可能會損害跨國公司在印度發展的機遇。例如,關于在線交易和基于庫存的電子商務的復雜的外國直接投資規則可能會在線保留。印度對多品牌零售的海外投資實行監管,禁止印度電子商務用戶產生的數據的國際轉移。類似的印度儲備銀行政策禁止公司向國外發送金融數據;它被視為阻止外國競爭的舉措。

  新生態系統。像澳大利亞和日本這樣的國家表現出一系列特征,使它們不利于生態系統的發展。這些條件可能包括人口密度低,人口老齡化或成熟的實體存在。除非出現規模在線叛亂分子以刺激快速變化,否則這些國家的零售商很可能成為全渠道創新的追隨者,走上專有生態系統的道路。

  亞洲市場的游戲“新規則”

  隨著生態系統成為零售業的重要組成部分,企業需要重新思考過去幫助他們成長的資本。規則正在發生變化(見圖6)。

  圖6新興的生態系統改變了零售游戲的規則

  規則1——相對規模對領導經濟學來說一直很重要。現在規模可以是虛擬的,也可以是資產輕量級的。您不再需要自己擁有資產;你可以更輕松地插入別人的平臺。考慮沃爾瑪、永輝如何與京東(和騰訊)合作,通過使用Dada-JD Daojia而不是從零開始構建交付網絡,來擴展他們的最后一英里交付網絡。

  規則2——定位良好的商店網絡仍然很重要,但數據和見解是當今真正具有競爭力的戰場。每天在電子商務,社交媒體,支付和基于位置的服務上產生的大量數據是零售商的金礦,它們使用它來產生有助于創建個性化客戶體驗的洞察力。騰訊在社交、商業、娛樂、支付和游戲領域的業務范圍創建了消費者數據的閉環視圖,使騰訊能夠更全面地了解消費者的信念、行為和偏好。騰訊表示,它可以用超過5,000個離散標簽標記個人行為(例如客戶遵循什么類型的名人,他們喜歡什么樣的游戲,哪些新聞主題對他們很重要)。

  規則3——細分客戶的要求正在被一對一的個性化所取代。多年來,零售商通過細分客戶并為客戶提供有針對性的方案而不斷壯大。現在,大數據、機器學習和人工智能的進步,使我們可以更多地了解每個客戶,并在線提供個性化的分類。此方法可提高點擊率和轉化率。阿里巴巴分析來自6億多客戶的數據,使用人工智能創建個性化主頁并向客戶推薦產品。

  規則4——便利性仍然是王道。但購物者現在希望靈感和消費之間不能存在差距。便利比以往任何時候都重要。習慣于即時訪問和即時結果的在線購物者,現在還希望能夠獲得在線內容方面的啟發——例如在盒馬先生應用程序上瀏覽晚餐選擇,可能30分鐘后就可以到達的男朋友。

  規則5——零售商的無縫全渠道購物體驗(在其實體店和電子商務網站中)已被所有生態系統接觸點的無縫,豐富和有趣的全渠道體驗所取代。消費者在線上離線世界中查找,購買和接受物品的交付變得簡單已經不夠了。現在,零售商需要為整個生態系統中的多種需求提供豐富的體驗,例如社交媒體和游戲。例如,騰訊無處不在的一體化應用程序微信,是應用程序、服務、信息、娛樂和社交連接的中心,將在線和真實世界聯系起來。微信消費者可以給朋友發消息,去看電影,查看電影的時間,買票,訂購出租車,買爆米花,與朋友分攤費用,并為餐后電影預留一張餐桌——所有這些都在相同的應用程序。或者,也可以參考一下拼多多(Pinduoduo)如何鼓動購物者通過邀請微信朋友組群購買來獲得折扣。

  規則6——商品推銷、供應商管理和運營仍然至關重要。但現在零售商需要為分析、技術和管理生態系統合作伙伴關系搭建力量。通過大力投資數字化能力并積極招聘工程師,數字顛覆者正迅速崛起。為了保持競爭力,現有零售商需要同樣雄心勃勃,并做出改變。例如,當他們與數字業務合作時,他們將需要學習如何管理這些合作伙伴關系。

  規則7——領先的零售商長期以來一直對“不創新就死亡”的理念深信不疑。而現在他們必須更快地做到這一點。隨著市場快速變化,數字化顛覆產生越來越大的影響,成熟的零售商需要建立一種文化,允許靈活性和持續的測試,并在摸索中進入新的類別和業務,以滿足更多的客戶需求。

  規則8——股東希望公司滿足短期利潤率和每股收益目標。如今,公司必須圍繞長期價值創造觀點來平衡股東的期望。投資建立數字化能力可能是資本密集型的,并且在零售商達到規模之前可能會損害利潤。短期目標使得現任者更難以籌集現金。這些數字顛覆者的估值遠遠超過長期投資期限的預期。

  零售商應如何應對?

  由于離線客戶以創紀錄的數量在線移動,按兵不動當然是不可能的了。

  從2018年到2020年,亞太地區70%的零售增長將來自在線銷售。通過不參與電子商務,零售商可能無法產生足夠的增長來抵消成本膨脹,或維持已經承受壓力的利潤,因為在線本身具有更加透明的定價。這與前五大零售商的EBIT收益從2014年的4.7%下降到2017年的3.5%有關。

  然而,進行大規模的在線推動意味著投資更多的資本支出和運營支出,冒著蠶食渠道的風險以及幾乎可以肯定的進一步降低利潤率,直到業務規模擴大。此外,跟上前沿顛覆者們的腳步所需的投資規模相當大:他們的投入資本約占銷售額的50%,而老牌企業則為26%。

  當零售商考慮開放生態系統的選擇時,他們會看到機遇和威脅。開放的生態系統使他們能夠獲得豐富的數據,新的流量來源,營銷協同效應,經濟高效的物流以及輕資產的模型。然而,還存在許多重大威脅,包括生態系統自有特色流失,以及專有數據泄露的風險。同樣重要的是:零售商可能無法控制其設定價格和消費者體驗的能力。

  走自己的路。零售商可以決定不參與生態系統,而是專注于建立自己的差異化和競爭性的全渠道模式。對于那些資本充裕、有成本優勢、有引人注目的主張以及難以復制的功能(如最后一英里交付)的公司而言,這樣的選擇是最為現實(參見圖7)的。

  但是,大多數企業需要進行合作,在生態系統中有四種基本選擇。

  圖7亞洲現有零售商有五個戰略選擇

  參與開放的生態系統。沃爾瑪選擇加入騰訊的生態系統并投資京東,這使其能夠大幅提升其全渠道能力并推動其在線增長。目前,約有200家沃爾瑪商店與京東到家連接,京東到家是一個提供一小時送貨服務的在線商務平臺。該合作伙伴關系還使沃爾瑪能夠訪問微信的十億用戶,并允許零售商與微信的支付平臺和小程序集成。沃爾瑪與騰訊合作提供數字功能,如按人臉識別和Scan&Go,從而改善客戶體驗和運營效率。

  亞馬遜可能是建成世界上最大的專有生態系統的最佳典范,但其他人正在形成自己的版本。韓國的Emart是一個很好的例子,該零售商通過與主要外部合作伙伴的合作伙伴關系,聯盟和合資企業建立了專有生態系統。該協作提供了先進的數字功能。例如,Emart的數字化客戶體驗現在包括直接鏈接到商店的IM應用程序,機器人禮賓服務,集成支付系統以及由內部專有物流系統支持的在線專用履行中心。就其本身而言,澳大利亞的科爾斯正處于建立專有生態系統的早期階段。其合作伙伴包括提供客戶數據的忠誠度計劃Flybuys和提供視頻流服務的MuviNow。

  成為生態系統開放平臺。阿里巴巴已經系統化地將自己打造成為了中國最受認可的規模數字生態系統,通過其資產、數據和洞察力、差異化和效率、為所有參與者——消費者、零售商、品牌、制造商和服務提供商——提供豐富的支持。

  同樣,騰訊的互聯網相關產品和服務也非常強大。它不僅可以訪問微信的十億會員用戶群,還可以訪問社交網絡的互聯網娛樂業務和微信支付,每年處理4000億筆交易。騰訊投資并與在線和線下零售商合作,包括京東、沃爾瑪、永輝和小米。正如我們所提到的,沃爾瑪希望在印度建立類似的綜合生態系統,首先是其在電子商務領導者Flipkart中的77%股權。

  尋求大公司收購。隨著零售業的急劇變化,有時候最好的選擇就是——通過尋找收購者(可能是生態系統參與者)來最大化股東價值創造。中國Sun Art向阿里巴巴出售了36%的股份。其中的優勢包括:此次銷售幫助大都會通過先進的數字技術改造了400家門店,包括將RT-Mart與阿里巴巴的平臺淘鮮達連接起來,將在線和線下零售與快速履行能力相結合。

  隨著生態系統成為整個亞洲的主導力量,零售商別無選擇,只能評估其市場特征和獨特優勢,然后決定在一個圍繞它們過于迅速變化的世界中前進的最明確路徑。在許多方面,生態系統引入了新的變體。選擇并不多,零售商們需要在那之前站穩腳跟。

  如何進行戰略選擇?

  零售商們需要從以下幾個方面評估其戰略選擇,否則后果將是嚴重的。一旦進入生態系統,就很難脫身。

  是否有成形的數字顛覆工具?已經有了主導生態系統領導者的市場很難滲透。最好的選擇可能是參與他們的生態系統或向他們出售。

  生態系統是否具有延伸拓展優勢?零售商的資產對其他人的價值更高,可以通過向最高出價者出售或參與開放的生態系統來最大化其股東價值。

  第三方合作是否利大于弊?如果通過合作伙伴關系的額外規模提供更好的經濟效益,要么加入生態系統,要么建立生態系統(開放或專有)以創建“虛擬”規模。

  生態系統不是競爭對手嗎?當幾乎沒有什么競爭對手是,加入某一生態系統更有意義。

  是否有成本領先?具有相對成本優勢的公司可能不需要加入生態系統。對他們而言,獲得進一步擴展的好處可能不那么重要。

  有足夠的差異嗎?擁有難以復制的令人信服的客戶主張的零售商更有可能獨自發揮作用,并捍衛自己的立場,抵御生態系統的威脅。

  你的全渠道能力是什么?構建全渠道功能(如電子商務,最后一英里履行或數據和分析)可能需要大量資金投入。相反,零售商可以通過參與開放式生態系統或通過戰略合作伙伴關系或聯盟參與專有生態系統來訪問這些功能。

  你有多少資金?零售商能在多大程度上將自己的收益投入到新的數字化能力打造中,將對其未來業務產生重要額影響。

  有特權資產嗎?特權資產(例如客戶數據或網絡覆蓋范圍和位置)可以幫助零售商吸引其他參與者進入生態系統(包括開放和專有),為生態系統提供防御或使其對收購方具有吸引力。

  客戶粘性怎么樣?保持人們參與的價值主張,包括高頻接觸點,強大的忠誠度計劃或極具吸引力的商店,可以成為構建開放或專有生態系統平臺的良好起點,并為那些決定單打獨斗的零售商提供強大防御。

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