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互聯網企業扎堆調整架構
2018-12-06

  騰訊、阿里、小米、美團、ofo、滴滴……臨近歲末,又一家企業加入組織結構調整的大軍。在不斷公開的“內部信”中,有人看到了權力交接,有人看到艱難的取舍,有的企業要趁著調整專注核心業務收縮邊界,也有的企業把調整看作一次企業重生的機會,找回初心和價值觀。調整不應該是個體企業內部的“權力的游戲”,而應該是主動變革、去除僵化,找回創新的初心和勇氣。

  滴滴兩大核心獨立成公司

  昨天,滴滴發布員工郵件,宣布組織架構升級。兩大核心業務群的合并備受關注,原快捷出行事業群和專車事業部、豪華車事業部合并,成立滴滴網約車平臺公司。新成立車主服務公司,合并原小桔車服公司與汽車資產管理中心(AMC)。原品質出行事業群的單車(HT)、電單車(HM)、代駕、企業級業務和原智慧交通事業部的公交業務組成普惠出行與服務事業群。出租車業務保持不變,但將升級出租車業務產品。

  從調整后的組織結構不難看出,網約車和車服將成為滴滴的兩大核心業務,升級成為獨立的公司,由程維直接負責。

  網約車平臺包含原快捷出行事業群、專車事業部、豪華車事業部。今年8月,程維曾在禮橙專車品牌發布會上透露,未來滴滴出行的各個垂直領域都將形成自己的獨立品牌。主打高端業務的禮橙專業也被視為滴滴盈利的關鍵。但隨著滴滴深陷安全漩渦,網約車平臺的安全合規遠比發展、盈利更為關鍵。程維也在公開信中強調,安全被視為“滴滴未來發展的核心能力”,“升級安全體系”放在了所有調整描述中的第一位。這次組織結構調整可以看出程維在發展和安全之間的抉擇。

  他們都在調整組織結構

  如果說滴滴的組織結構調整是為了不斷適應企業的業務變化和客觀環境的變化,前不久宣布組織結構調整的ofo則是為了活下去而進行的“最后一搏”。2018年密集進行組織結構調整的互聯網企業,背后面對的是整個市場環境的轉變。

  今年9月,騰訊組織結構從七大事業群調整為六大事業群,被業界解讀為騰訊積極擁抱產業互聯網的信號。為了讓B端業務更好地獨立發展,騰訊一方面新成立云與智慧產業事業群,一方面將原有協同較差、交叉較多的OMG網絡媒體事業群、SNG社交網絡事業群、MIG移動互聯事業群進行了統一的整合,形成新的PCG平臺與內容事業群。

  11月26日,阿里巴巴集團CEO張勇發出全員公開信,宣布組織裂變。阿里云升級為阿里云智能,加強技術、智能互聯網的投入和建設;天貓升級和裂變為大天貓,為未來5年到10年的發展奠定組織基礎和充實領導力量,全力打造阿里商業操作系統。

  剛剛上市的小巨頭們也需要通過調整組織結構平衡企業的發展與資本市場的游戲規則。小米新設集團組織部和集團參謀部,將電視部、生態鏈部、MIUI部、互娛部四個部門重組成10個新的業務部。“沒有老兵,沒有傳承。沒有新軍,沒有未來。”小米創始人雷軍表示,過去8年里取得了非常了不起的成績,但是繼續靠游擊隊會有大問題。“今天我們有近兩萬人的規模,未來團隊還會繼續擴大,建設不好組織體系就是風險管控遠遠不足,這事關企業的生死存亡。”

  一直被視為“沒有邊界”的美團也明確了企業的核心是堅持“食品+平臺”的策略。美團CEO王興表示,在IPO后,花了很多時間在組建基本組織結構。“我認為組建基本組織結構對我們來說,是現階段最重要的,因為我們要確保美團擁有更好的團隊。”

  環境發生了根本性變化

  資本收緊、用人收緊、股價下跌,互聯網巨頭必須選擇在此時扎堆調整組織框架,以積極的行動應對市場的風險。

  北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花表示,“今天我們的環境發生了根本性的變化,即使是阿里、騰訊、京東這樣的互聯網巨頭,都不得不調整自己的組織結構。”陳春花認為,今天的企業組織一定是動態的,因為組織一定要變得越來越網絡化。

  獵聘置業顧問對記者表示,當前經濟局勢穩中有變。作為互聯網企業,本身就崇尚擁抱變化,且對市場有著敏銳的感知力,懂得適者生存的道理。當經濟不景氣的時候,正是企業進行人才和組織架構調整的好時機:多余的水分會被擠出,組織借此進行換血和升級,提升人效,減少冗余,降低管理和人力成本。等將來春天一到,企業發展就會有如破竹之勢,大有可為。

  中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師、華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒表示,中國經濟整體告別粗放式增長,開始注重品質發展,企業發展動力在于人才與創新驅動,通過組織變革與人才機制創新抱持創造活力。彭劍鋒表示,目前中國絕大多數企業的組織模式與人才機制還是以金字塔式科層官僚組織模式為主,人在組織中不是價值創造主體而是工具。久而久之,科層制的組織導致體制臃腫,反應遲緩,制度僵化,人浮于事,效率低的制造工作不創造價值的人充斥于組織。他建議企業建設生態型組織,呈現扁平化的網狀結構,實現數據驅動。

  根據智聯招聘發布的《2018中國年度最佳雇主報告》,大企業通常被詬病為流程固化、對市場反應遲緩。而小企業則管理扁平,結構靈活,所謂“船小好調頭”。智聯招聘表示,對于巨頭而言,充分享有資本的優勢和強大的抗風險能力,勇于打破組織的邊界,無疑是尋找新增長點的有效手段。但是對于發展型甚至是生存型企業而言,如何在惡劣的環境中生存下去才是最明智的選擇。記者韓元佳

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